In den folgenden Wochen war die Veränderung in der Teamdynamik nicht mehr zu übersehen. Obwohl die Aufgaben wie gewohnt erledigt wurden, herrschte eine kühle, distanzierte Stimmung. Daniel bemerkte, dass Kolleginnen und Kollegen, die früher eng zusammenarbeiteten, sich nun zunehmend voneinander entfernten.

Eines Tages bat ihn sein Kollege Markus um ein Gespräch: „Daniel, ich hab das Gefühl, dass sich hier einiges verändert hat – und nicht zum Guten. Was denkst du, wer die Nachfolge unseres Chefs antreten wird? Meinst du, wir haben überhaupt eine Chance gegen externe Bewerber?“ Daniel zuckte die Schultern. „Keine Ahnung. Ich mache mir mehr Sorgen darüber, dass niemand wirklich weiß, wie es weitergehen soll.“

Während Markus zustimmend nickte, machte sich in Daniel ein Gefühl von Ohnmacht breit. Niemand sprach offen über das, was im Raum stand: die Angst vor Veränderung, die Zweifel an der Zukunft und die unterschwelligen Spannungen im Team. Es schien, als ob jeder mit seinen Sorgen allein war.

Die Bemerkungen über interne Kandidaten nahmen zu und wurden zunehmend gehässiger. Eine Kollegin wurde verdächtigt, sich beim Chef besonders einzuschmeicheln, während andere sich darüber beklagten, dass Entscheidungen ohne Rücksprache getroffen wurden. Für Daniel wurde die Arbeit immer belastender. Es war, als ob ein unsichtbarer Schatten über dem Team hing.

Die Führungskraft hatte mittlerweile signalisiert, dass es vor Jahresende keine Entscheidung über die Nachfolge geben würde. Die Aussicht auf weitere Wochen und Tage der Unklarheit verstärkte das Gefühl, im Ungewissen zu schweben. Daniel wünschte sich, jemand würde das Thema offen ansprechen, doch er wusste nicht, wie oder bei wem er beginnen sollte.

Was hätte man auch in dieser Phase noch tun können, um das in andere Bahnen zu lenken?

• Raum dafür schaffen, dass Themen offen angesprochen werden können:
  Auch wenn bislang wenig Raum dafür war, so würde ein gemeinsamer Workshop oder ein Besprechungstermin, in welchem aufgekommene Gerüchte und Spannungen offen angesprochen werden, helfen. Idealerweise durch die scheidende Führungskraft moderiert und von ihm thematisiert.

• aktive Rolle des scheidenden Chefs:
  Der scheidende Chef hätte bewusst mehr Zeit investieren können, um das Team in dieser Übergangsphase zu unterstützen. Durch gemeinsame Reflexionen oder gezielte Gespräche hätte er Unsicherheiten abfedern können.

• die Gemeinschaft stärken:
  Gemeinsame Aktivitäten, wie ein informelles Teammeeting oder ein kleines Abschiedsevent für den Chef, könnten ebenfalls helfen die Beziehung zum Chef wertzuschätzen und gleichzeitig die Verbindung innerhalb des Teams zu stärken.

• mehr Klarheit schaffen:
  Eine klare Kommunikation über die nächsten Schritte im Auswahlprozess und den Zeitrahmen für die Nachfolge hätte dem Team Orientierung gegeben. Auch zu diesem Zeitpunkt wäre es noch nicht zu spät. Transparenz kann das Vertrauen stärken und Spekulationen reduzieren.

Was nicht vergessen werden sollte:

Vermutlich ist der Chef selbst unsicher und weiß nicht, wie er mit dieser Situation besser umgehen kann, um sein Team bestmöglich abzuholen.

Wie es weitergeht, erfährst du in Teil 4 der Geschichte...

Bis dahin, lass mir gerne eine Rückmeldung zu dieser Geschichte zukommen.